La gestió dels recursos humans a les residències de gent gran: actualització i millora

Actualment, la gestió dels recursos humans és quelcom rellevant en una organització per tal de donar resposta als canvis experimentats en la societat en general i del món laboral com l’increment de la competitivitat, l’augment del ritme dels canvis socials, normatius, educatius, entre d’altres.

La capacitació dels professionals, concretament dels gerocultors/es i directors/es de les residències, és un element necessari per tal d’assegurar que el treballador està capacitat per a realitzar correctament les tasques del seu lloc de treball, sempre tenint en compte el col·lectiu al qui s’adreça, és a dir, a les característiques i necessitats específiques de a la gent gran. L’organització, en aquest sentit, és l’element fonamental en la promoció de la importància de la formació, acreditació i habilitació del personal, i s’ha d’actualitzar per tal de donar resposta a les noves prestacions sorgides.

Un recurs per a la millora d’aquesta capacitació dels professionals és la formació programada per a les empreses. Aquest és un factor clau per al bon desenvolupament d’una organització, com a inversió de futur. Aquesta formació és necessària per tal de respondre a les necessitats específiques de formació de les residències i les persones que hi treballen.

A causa dels canvis que vivim, de les noves demandes, nous usuaris/àries amb altres necessitats... existeix la necessitat d’un canvi de model per tal de desenvolupar i aprofitar el talent humà dels treballadors. La Gestió per Competències Personals és un model que proposa vincular, alinear i integrar els valors de l’entitat i els principis de l’ACP amb la gestió dels recursos humans mitjançant les competències personals i la gestió del talent.

No obstant, per tal d’actualitzar i millorar la gestió dels recursos humans a les residències de gent gran és necessari un canvi en certs aspectes:

• Elaboració de les plantilles. Una de les vies de millora és la sentència relativa a la compensació dels 14 festius. Aquesta reclama el dret del treballadors de gaudir d’un descans compensatori d’un dia laborable per cada festiu treballat dels 14 anuals. De manera que existeix una necessitat de repensar torns, horaris i mecanismes de compensació mutus.
• Modificació dels contractes. Es necessari adaptar la modalitat del contracte en relació amb les característiques específiques de les residències i dels seus treballadors, com poden ser: contractes de treball indefinit, a temps parcial, de servei determinat, d’interinatge, entre d’altres.
• Solucionar certes problemàtiques laborals com ho és l’absentisme. Les conseqüències de l’absentisme afecten no només als treballadors, sinó també al funcionament de tota l’organització, atès que les dades dels estudis mostren que hi ha una pèrdua 76 hores anuals per treballador. Per tant, la missió de totes les entitats és optimitzar la salut laboral dels treballadors, intentant reduir l’absència del treballador del seu lloc de feina ja sigui d’una forma física o mental, ja que sempre atribuïm l'absència de la presència física, i moltes vegades, el treballador es troba al seu lloc, però sense complir amb els seus objectius laborals.

En definitiva, no es pot oblidar que parlem de les persones amb les quals una organització compta per desenvolupar i executar de manera correcta les accions, activitats i tasques que han de realitzar-se tenint en compte la missió, visió i valors d’aquesta. Per tant, els recursos humans són un recurs molt valuós.

Equip de Formació en Acció Social de la Fundació Pere Tarrés

La gestión de la información como parte de la intervención en Trabajo Social

Cuando se trata de diferenciar entre los diferentes profesionales dedicados a la intervención social uno de los rasgos distintivos que se atribuyen al trabajador social es la gestión. 

La imagen del profesional tras una mesa llena de papeles, ahogado en trámites y procesos es a la vez la caricatura y la faz más temida por los estudiantes de trabajo social.
Pero una caricatura es exactamente la representación exagerada de algún trazo que guarda relación con la realidad.  

Así que es verdad que la gestión es parte de la rutina profesional del trabajador social. Y en realidad lo es desde siempre, desde que Mary Richmond al principio del siglo XX definió la importancia del registro, de la sistematización y del diagnóstico como elementos básicos del proceso de trabajo de esa profesión.  

En aquel entonces la burocracia tampoco era un villano, pues representaba un orden racional que aseguraba a la administración moderna de los Estados un cierto grado de eficiencia e imparcialidad. 

Así que la información que nos aporta el usuario (y su subsecuente gestión) es parte inherente de nuestro proceso de trabajo. Sin embargo, el escenario que nos encontramos hoy puede dar la impresión de que trabajamos con la finalidad de llenar papeles y tramitarlos, que nuestro papel profesional se reduce a la gestión.  O peor….que la gestión nos reduce.
Pero ese entendimiento tiene que ver con la reproducción de un modo de gestionar que se corresponde con los procesos de trabajo del siglo XX.

Los recursos se encuentran al día de hoy en un entramado de redes mucho más complejo. Nunca la información fue tan abundante y tan compartida. Las relaciones institucionales jerárquicas y los procesos lineales se substituyen por relaciones de coordinación.  De un momento a otro se hacen más accesibles tanto la historia social como la historia clínica, se comparten datos y se generan informes automatizados. 

Así que los sistemas clásicos de recogida de información coexisten con sistemas informatizados, interoperables entre instituciones y actores.  Se crean plataformas, se prueban aplicativos, se gestionan los casos de forma remota y se les asignan recursos por Internet.  Pero rara veces nos preguntamos sobre que nos informan los sistemas que alimentamos, en un lógica más centrada en los inputs que en los outputs.  La gestión del volumen de información disponible, por ejemplo, para fines de investigación, es algo que poco se aprovecha. 

La gestión cotidiana está pensada para dar respuestas a procesos de trabajo aún bastante fieles al siglo XX – tanto en lo que dice respecto a los trabajadores sociales cuanto a las instituciones en que trabajan.  Es como enfrentar la complexidad del siglo XXI con el entendimiento clásico de una burocracia que hoy se presenta llena de distorsiones y al servicio de la tecnocracia. 

La gestión que se impone tiene que ver con manejar un gran volumen de información, recursos limitados y nuevas formas de relación interinstitucional.  Saber gestionar la información ya no se corresponde con saber preparar una plantilla o rellenar los formularios.  Eso es básico y se supone aprendido. Pero las preguntas han cambiado y las respuestas tendrán que ser otras.  
Se presentan como retos las coordinaciones en red, la gestión de los niveles de interoperabilidad entre sistemas, la gestión del volumen de información y de la confidencialidad, un buen sistema de comunicación matricial, el uso adecuado de las tecnologías, la adopción de nuevos modelos de toma de decisión, el diseño de flujos y procesos horizontales, el logro de una coordinación interdisciplinar efectiva, el diseño de sistemas expertos, la gestión de la información para la investigación,  entre otros.  Esos son los retos que requieren nuevas habilidades y que suponen nuevos procesos de trabajo que en última instancia definirán los nuevos procesos de gestión en Trabajo Social. 

Pero en un entorno tan complejo es fácil perder de vista al elemento central de todo ese entramado hiper conectado: el usuario y el proceso de ayuda. Los procesos de gestión deben estar diseñados a partir de esa centralidad, a su servicio.  La gestión no es consecuencia de la intervención (lo que queda por registrar o lo que habrá que informar). Tampoco es parte de la intervención….la gestión de la información es lo que le hace posible. 

Maria Tereza Leal Cavalcante


Profesora de la Facultad de Educación Social y Trabajo Social Pere Tarrés - URL