La gestió dels recursos humans a les residències de gent gran: actualització i millora

Actualment, la gestió dels recursos humans és quelcom rellevant en una organització per tal de donar resposta als canvis experimentats en la societat en general i del món laboral com l’increment de la competitivitat, l’augment del ritme dels canvis socials, normatius, educatius, entre d’altres.

La capacitació dels professionals, concretament dels gerocultors/es i directors/es de les residències, és un element necessari per tal d’assegurar que el treballador està capacitat per a realitzar correctament les tasques del seu lloc de treball, sempre tenint en compte el col·lectiu al qui s’adreça, és a dir, a les característiques i necessitats específiques de a la gent gran. L’organització, en aquest sentit, és l’element fonamental en la promoció de la importància de la formació, acreditació i habilitació del personal, i s’ha d’actualitzar per tal de donar resposta a les noves prestacions sorgides.

Un recurs per a la millora d’aquesta capacitació dels professionals és la formació programada per a les empreses. Aquest és un factor clau per al bon desenvolupament d’una organització, com a inversió de futur. Aquesta formació és necessària per tal de respondre a les necessitats específiques de formació de les residències i les persones que hi treballen.

A causa dels canvis que vivim, de les noves demandes, nous usuaris/àries amb altres necessitats... existeix la necessitat d’un canvi de model per tal de desenvolupar i aprofitar el talent humà dels treballadors. La Gestió per Competències Personals és un model que proposa vincular, alinear i integrar els valors de l’entitat i els principis de l’ACP amb la gestió dels recursos humans mitjançant les competències personals i la gestió del talent.

No obstant, per tal d’actualitzar i millorar la gestió dels recursos humans a les residències de gent gran és necessari un canvi en certs aspectes:

• Elaboració de les plantilles. Una de les vies de millora és la sentència relativa a la compensació dels 14 festius. Aquesta reclama el dret del treballadors de gaudir d’un descans compensatori d’un dia laborable per cada festiu treballat dels 14 anuals. De manera que existeix una necessitat de repensar torns, horaris i mecanismes de compensació mutus.
• Modificació dels contractes. Es necessari adaptar la modalitat del contracte en relació amb les característiques específiques de les residències i dels seus treballadors, com poden ser: contractes de treball indefinit, a temps parcial, de servei determinat, d’interinatge, entre d’altres.
• Solucionar certes problemàtiques laborals com ho és l’absentisme. Les conseqüències de l’absentisme afecten no només als treballadors, sinó també al funcionament de tota l’organització, atès que les dades dels estudis mostren que hi ha una pèrdua 76 hores anuals per treballador. Per tant, la missió de totes les entitats és optimitzar la salut laboral dels treballadors, intentant reduir l’absència del treballador del seu lloc de feina ja sigui d’una forma física o mental, ja que sempre atribuïm l'absència de la presència física, i moltes vegades, el treballador es troba al seu lloc, però sense complir amb els seus objectius laborals.

En definitiva, no es pot oblidar que parlem de les persones amb les quals una organització compta per desenvolupar i executar de manera correcta les accions, activitats i tasques que han de realitzar-se tenint en compte la missió, visió i valors d’aquesta. Per tant, els recursos humans són un recurs molt valuós.

Equip de Formació en Acció Social de la Fundació Pere Tarrés

Tres aspectes claus per captar el talent 2.0

La cara d’un jove de 23 anys al preguntar-li si ha comprat el diari de diumenge per mirar les ofertes de feina pot ser tot un poema. No ho hauria de ser, en canvi, la cara d’un entrevistador al preguntar-li quantes entrevistes ha fet per videoconferència, quantes ofertes de feina difon a Twitter o com cerca candidats a Linkedin.

L’entorn canvia inexorablement. L a societat i sobretot els joves utilitzen nous canals de comunicació (mòbils intel·ligents, internet, xarxes socials, aplicacions de missatgeria….) canals més interactius, ràpids i en constant evolució. Davant d’aquest panorama, els departaments de Recursos Humans tenim el repte de captar i atreure el talent, adaptant-nos a aquests nous canals i als nous llenguatges i tecnologies per poder arribar al  talent 2.0. Només així podrem arribar aquella persona capaç d’adaptar-se a les noves tecnologies, que les utilitza per comunicar-se, per informar-se i evidentment per buscar feina.

Què cal fer per captar el talent 2.0?  

• Conèixer els nous canals de comunicació i utilitzar els més adients:

Linkedin, Facebook, Twitter , Youtube, Whatsapp...  cada xarxa social, microblogging, aplicació de missatgeria està pensada amb un objectiu determinat i dirigida a un públic específic per satisfer una necessitat. Cal, doncs, conèixer les seves diferències i utilitzar-les en conseqüència.
L’important no és la quantitat de llocs on ets sinó la qualitat en que hi ets. Estar per estar és contraproduent, així que cal analitzar primer les necessitats de l’entitat i veure quina eina és més útil per captar el talent. És bàsic crear una bona xarxa de contactes i alimentar-la amb continguts de qualitat.

• Millorar la comunicació amb els candidats:

L’objectiu de les xarxes socials no és comunicar, sinó interactuar. Hem d’estar disposats a rebre preguntes, observacions, crítiques... tot i que també “m’agrada”, comparticions, retwits, follows i missatges d’agraïment si la feina és fa ben feta, amb constància, respecte, rigor i sobretot sentit comú.

És important adaptar el missatge a cada xarxa social. Si ens fixem en Twitter, per exemple, és important la capacitat de síntesis (únicament 140 caràcters), però també hi ha altres elements diferenciadors (hashtags, trending tòpics, Follow Fridays...)amb els quals cal familiaritzar-se i adaptar-se a tots ells. Una oferta de feina no pot publicar-se igual a Linkedin (xarxa social professional) que a Facebook (xarxa social generalista) .

•  Potenciar l’employer branding

L’employer branding és la reputació d’una organització com a bon lloc per treballar. Implica donar a conèixer quin tipus d’entitat ets, quina és la teva missió, visió, objectius, tarannà. Explicar els avantatges de treballar a l’entitat, ( bon clima laboral, flexibilitat horària, carrera professional, formació interna...). L’objectiu és aconseguir que els professionals del sector vulguin col·laborar amb la teva organització. Així com les entitats cerquem els professionals que millor encaixin a l’organització, aquests candidats també cerquen aquelles organitzacions que els hi fan més confiança. I les xarxes socials son l’eina ideal per incrementar l’employer branding entre el talent 2.0.

Ivan Dapena
Tècnic d'Equips Humans de la Fundació Pere Tarrés

Un any de la reforma laboral

El passat 19 de març Aedipe Catalunya ens va invitar a una jornada sobre la Reforma Laboral ara que s’ha complert un any des de l’aprovació del Reial Decret Llei 3/2012 de 10 de Febrer, modificat en determinats aspectes per la Llei 3/2012 de 6 de Juliol. 

Entre els principals objectius de la mateixa destaquen el fixar les bases d’una ocupació estable, apostar per l’ocupació de qualitat incrementant les oportunitats de les persones desocupades,  molt especialment respecte els col·lectius de joves,  així com aturats de llarga durada i acabar amb la rigidesa del mercat laboral.

Són grans els canvis que ha introduït la reforma destacant especialment els relatius als costos d’acomiadament apropant-los als d’uns altres països del nostre entorn, s’eliminen els salaris de tràmit (si no hi ha reincorporació), el reconeixement de la improcedència per part de l’empresari i la consignació judicial; s’introdueixen mesures de flexibilitat interna (eliminació de la categoria professional i s’estableix el grup professional; possibilitat de modificació de la quantia salarial via modificació substancial de les condicions de treball, distribució irregular de la jornada, prioritat aplicativa del conveni d’empresa en determinades matèries); respecte els acomiadaments col·lectius desapareix l’autorització administrativa. En el mateix sentit, s’aprova un Reglament d’acomiadaments col·lectius redactat més per economistes que per juristes, reglament que estableix un procediment “monstruós” en paraules de la Magistrada de la Sala de los Social del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya, Sara Pose Vidal, ponent en la jornada citada més amunt.   

Vist això, és el moment de reflexionar sobre si aquests importants canvis introduïts amb la Reforma han donat resposta a les necessitats reals de millora en el mercat laboral.

Segons les darreres dades facilitades per l’ EPA,  durant el primer any de vida de la reforma laboral el numero d’ocupats s’ha reduït en 850.000 persones, situant el nombre d’aturats a prop dels 6 milions de persones; durant l’any 2012 s’han perdut al voltant de 400.000 contractes indefinits;  l’atur juvenil no ha deixat de créixer de tal forma que són molts els joves que han de sortir a altres països d’Europa a buscar feina i el nombre d’aturats de llarga durada representa el 55% del total d’aturats. La partida destinada a incentius a la contractació està dotada segons els Pressupostos Generals de l’Estat per aquest any 2013 en 1005 milions d’euros front els 2006 previstos en els Pressupostos de l’any 2012.

Segons el Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat durant l’any 2012 el nombre d’Expedients de Regulació d’Ocupació ha estat de 5.852 respecte els 3.128 presentats durant l’any 2011,  els 2.952 de l’any 2010 i els 3.565 de l’any 2009; el mateix departament qualifica la dada de “record històric”. Ara bé,  dels 5852 expedients presentats durant l’any 2012, el 85% han estat expedients de suspensió resultant els 15% restant d’extinció; aquesta dada és indicativa de què s’observa un augment considerable dels expedients de suspensió temporal de contractes i reduccions de jornada; que es tracta d’una mesura temporal, que implica una rebaixa de costos (comporta la reducció i suspensió de jornada entre un 10% i un 70%) que ha permès no recórrer a l’acomiadament.

Amb poc més d’un any d’implantació és difícil fer una valoració dels efectes de la Reforma Laboral; ens trobem en un moment de suma inseguretat, incertesa, turbulències  que no propicien per part de l’empresari la contractació de personal perquè no veu una oportunitat de negoci; la partida per l’any 2013 destinada a incentius a la contractació és notablement inferior a la de l’any anterior; malgrat això, de les dades facilitades també es pot fer una lectura conforme la Reforma ha introduït mesures que comporten majors dosis de flexibilitat que han permès en molts casos, almenys en un primer moment, no recórrer a unes altres mesures més traumàtiques com pugin ser els acomiadaments i optar per ajustaments principalment salarials i d’hores de treball; ara bé haurem de veure també en un futur el nombre d’expedients de suspensió que finalment acaben en un d’extinció.

Marina Picazo
Cap de l'àmbit de Personal de la Fundació Pere Tarrés

Gestionant persones al tercer sector...

El passat 20 de febrer de 2013 vàrem celebrar la jornada Tendències de la gestió de persones al tercer sector que havíem convocat des de la Fundació Pere Tarrés i que va aplegar noranta responsables i tècnics de l’àmbit dels recursos humans de les entitats del Tercer Sector.

Fa uns dos anys, en una primera jornada, vàrem abordar la connexió entre Gestió de Persones i Tercer Sector i llavors l’enfoc fou de conèixer la realitat i albirar quines eren les perspectives. En aquesta segona jornada s’ha volgut fer un pas més i analitzar experiències concretes, conèixer processos innovadors i d’emprenedoria, destacar les fortaleses i els reptes que tenim avui i buscar elements d’oportunitat.

En el plenari van intervenir en Franc Ponti, professor d’EADA, parlant de com enfocar la innovació a les nostres entitats i la Francesca Sola – “La Paca”, responsable de Comunicació i Relacions Públiques de la Companyia Comediants amb qui vàrem conversar sobre el Talent al segle XXI.

En les quatre taules d’experiències vàrem tenir l’oportunitat d’escoltar realitats molt diverses en camps com les relacions laborals, la gestió del talent, l’emprenedoria i la ocupabilitat i les xarxes socials. De forma inductiva, partint de les experiències es van explorar tendències, necessitats i oportunitats.

En un moment com l’actual, ple d’incerteses, des dels Recursos Humans tenim molt a dir i molt a fer per a que les entitats del Tercer Sector siguin sostenibles i puguin desenvolupar adequadament la seva missió. Necessitem maximitzar els recursos i no ens ha de sonar malament el fet de dir que hem d’augmentar la nostra productivitat, eficàcia i eficiència, guanyar concursos, ampliar serveis, créixer territorialment, etc. I això només ho podrem fer si tenim uns equips humans enfortits, motivats, identificats, amb possibilitats per desenvolupar-los.

Com ens va dir en Franc Ponti, també necessitem organitzacions ràpides, divertides i que desafiïn els convencionalismes. Necessitem equips interdisciplinaris que pensin contínuament, analitzin tendències i generin projectes ràpids d’innovació. Hem de saber crear models organitzatius capaços de mobilitzar la passió i el talent de les persones.

Els recursos humans a tots els nivells, però encara més al Tercer Sector, hem d’evolucionar per anar esdevenint socis estratègics de les direccions de les entitats, hem d’anar complementant les tasques més administratives i de gestió amb polítiques i accions que entronquin més i millor amb les necessitats de les entitats i ajudin a la consecució dels seus objectius i estratègies.
 
Més enllà del coneixement d’experiències concretes, la jornada ens va servir per obrir reflexió, per fer-nos preguntes, per animar-nos a explorar nous camins i possibilitats. Per traspassar una mica més del tastet que vàrem fer, recollim tot seguit 13 frases o afirmacions, per allò del 2013, que es van dir a la jornada i que permeten reflexió molt aplicable a les nostres entitats.

• Innovar és construir escenaris de futur.
• La gestió del canvi ha de ser una gestió de l’oportunitat.
• Les competències són el punt d’unió entre les estratègies i les persones.
• Centrem-nos en allò que aporta valor.
• Cal invertir temps en generar canals eficients de comunicació.
• S’ha d’aprofitar l’efecte multiplicador de les xarxes socials.
• Hem de substituir la competència cega per la col·laboració intel·ligent.
• Explica, motiva, delega... apassiona!
• Les capacitats de la persona es desenvolupen a partir de les seves necessitats.
• No tothom és capaç de demanar ajuda.
• Valem pel doble de coses de les que fem.
• La societat avui valora els grans especialistes però també és interessant el coneixement global i la polivalència.
• És veritat que hi ha genis però, per mi, avui el talent ha d’estar lligat a la intel·ligència emocional i al ser bona persona. El talent, avui, ja no pot estar per sobre de les persones.

I acabo amb una frase que va dir un dels ponents, un director de recursos humans, que va comentar que “el primer objectiu del nostre pla estratègic és que els nostres treballadors i treballadores siguin feliços”. Segurament no podem afirmar que l’objecte principal d’una entitat o empresa siguin els seus col·laboradors/es, hem d’atendre tots els stakeholders, però si aconseguim que aquests encaixin en l’organització, s’hi trobin bé i es facin seva la missió i estratègia, el seu compromís augmentarà i més fàcilment aconseguirem tot allò que ens plantegem.


Pere Joan Giralt
Director de Recursos Humans de la Fundació Pere Tarrés

Millorant les competències directives al Tercer Sector Social

El Tercer Sector Social s’ha de consolidar com un sector econòmicament dinàmic i socialment estratègic. La capacitació dels seus directius i directives és un dels reptes que ha d’afrontar en aquest camí. El desenvolupament de les seves competències ha de revertir en una millor estratègia i gestió de les organitzacions i, consegüentment, en el seu impacte social.

Avui en dia, el directiu/va ha d’assumir les diferents funcions de direcció, disseny, comunicació i, fins i tot, intervenció. És a dir, cal que domini l’estratègia, tot analitzant l’entorn i dirigint el rumb de l’entitat. Cal que controli els diferents processos i elements de l’organització per prendre les millors decisions. Cal que tregui el millor dels equips, i, per descomptat, ha de ser una persona amb uns valors i unes habilitats personals enfortits per abordar les diferents situacions complexes que es trobarà en l’art de dirigir entitats. 

Disposar d’una visió analítica de l’entorn i les empreses, definir i establir els objectius i les fites prioritàries, gestionar el canvi i la crisi, són elements estratègics clau per mantenir viva l’entitat. Des de la perspectiva executiva, dirigir eficaçment una organització requereix habilitats en la resolució de problemes, l’economia, la comunicació, la planificació i l’orientació a resultats, així com en l’estimulació, motivació i desenvolupament dels equips. A més, a nivell personal, el directiu/va ha de prendre consciència de les pròpies capacitats i limitacions, gestionar bé el temps i l’estrès i treballar de manera continuada per la pròpia integritat personal. Tots aquests elements són necessaris per a dirigir la pròpia carrera professional. 

Però, com podem ajudar els nostres directius i directives a desenvolupar aquestes competències? Cal fer servir metodologies específiques, clarament diferenciades d’altres tipus de formació i activitats de millora professional. Parlem d’activitats externes a l’entitat, presencials, de curta durada, properes al coaching o mentoring, de caire vivencial i que permeten l’intercanvi d’experiències. Tot plegat, buscant la transformació de coneixements en hàbits, buscant l’aplicabilitat i l’impacte real de la formació tant en la persona com en l’entitat que dirigeix. 

El treball que hem realitzat des de la Fundació Pere Tarrés sobre necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català amplia aquestes reflexions i contribueix al disseny d’un programa de desenvolupament directiu específic del Tercer Sector que s’ofereix des del nostre Institut de Formació. 

Per avançar en aquest sentit, neix també la xarxa de directius/ves de Recursos Humans a partir del Programa de Desenvolupament de Directors/es de Recursos Humans del Tercer Sector, impartit durant el curs 2010-11 per la Fundació Pere Tarrés. Aquesta xarxa té l’objectiu de mantenir contacte, compartir experiències i continuar amb l’aprenentatge professional. Una de les activitats d’aquest grup ha estat la creació d’una xarxa virtual ubicada al linkedin i denominada “RRHH dins del Tercer Sector Social”, que serveix com a punt de trobada per intercanviar informació i documentació, i col•laborar en els diferents processos de la gestió de persones de les diferents entitats. 

Ana Sesé Taubmann

Doctora en Psicologia i directora del projecte 3Creix

Formació, Consultoria i Estudis de la Fundació Pere Tarrés

La identificació i el compromís dels equips en les entitats

Segons asseguren diferents informes, el 46% dels treballadors no està compromès amb la seva feina, és a dir, no estan disposats a donar el millor d’ells mateixos per l’organització. Aquesta xifra tan alta de falta d’implicació  és preocupant en el món empresarial. Tanmateix, teòricament aquesta situació no s’hauria de reproduir en l’àmbit de les ONG, ONL i entitats socials. De fet,  la passió pel projecte hauria d’estar en l’ADN del seus col·laboradors/es que són qui el fan possible. Per tant, la identificació, el compromís, la implicació i el sentit de pertinença de l’equip que conforma una entitat són claus per la seva existència. Ara bé, sovint aquests aspectes s’han de poder fomentar, estimular i visibilitzar.

I quan més dimensió té una entitat, més complicada és aquesta tasca. En el nostre cas, la Fundació Pere Tarrés compta amb més de 2.000 treballadors i treballadores i uns 3.000 voluntaris. A més del volum, aquest equip de persones està dispers geogràficament pel territori (bàsicament per Catalunya, però també a Madrid), i treballa en diferents centres i ubicacions (com escoles, centres cívics, centres d’esplai, etc.). A més , que gran part d’ells realitzen feina d’intervenció atenent infants, gent gran, joves i, per tant, no passen el seu temps davant d’un ordinador, fet que limita els canals de comunicació interna. Però la comunitat de la Fundació Pere Tarrés no la formen només els treballadors/es i els voluntaris/àries, sinó que també en formen part els més de 230.000 beneficiàries de la seva acció que participen en els seus serveis i activitats.

Lògicament en aquest gran nombre de persones hi ha un diversitat d’edats, condicions, sexe, creences, ideologies, cultures, però alguns elements que són comuns a tots. Es tracta d’una comunitat de gent amb uns valors i un compromís per contribuir a millorar la vida de les persones, de les entitats i, en darrer terme, de la societat. I aquesta és la força que mou a l’entitat. I precisament en aquesta força s’ha centrat la campanya “Som Pere Tarrés”.

Una campanya interna i externa

La campanya “Som Pere Tarrés” s’ha desenvolupat a llarg del 2011 en una dimensió més interna, que encara contínua, però durant el 2012 amplia el seu abast per convertir-se en una campanya institucional, perquè és la carta de presentació de l’entitat. I és que considerem que els valor afegit de les nostres activitats i serveis resideix precisament en la forma de treballar i en els valors de la institució i de l’equip de persones que la integren.

La campanya interna ha consistit en un seguit d’iniciatives i actes per engrescar i implicar l’equip i integrar també les seves famílies. Així al mes d’abril, unes 700 persones de l’entorn de la Fundació Pere Tarrés van visitar la  Sagrada Família. A l’estiu, més de 40 treballadors i treballadores de la institució van participar en un concurs de fotografies on reflectien com havien passat l’estiu i en què el jurat estava format per als seus propis companys. També mitjançant un concurs es va decidir la imatge de la nadala institucional de la Fundació Pere Tarrés. En aquest cas, es volia fer partícips els infants dels treballadors/es amb un concurs de dibuix on cada nen i nena reflectís el seu Nadal. A més, a tots els infants se’ls va fer arribar un pòster amb tots els dibuixos participants per decorar la seva habitació. De fet, tots els dibuixos participants  han servit per elaborar la decoració nadalenca institucional d’enguany.

A més d’aquestes iniciatives, també s’han organitzat trobades per aprofundir en els valors que ens uneixen a tots plegats, com ara una reunió general de tot el personal d’estructura a l’octubre a la casa de colònies de la Conreria, un cap de setmana a la muntanya per a equip de formació de lleure i acció social. El colofó van ser les trobades de Nadal. Unes 700 persones es van aplegar al sopar de Nadal de la Fundació a Barcelona, que a més van treballar en equips per participar en un concurs de centres de taula. A  i a més es van fer trobades, berenars i dinars per als equips de Manresa, Tarragona i Tortosa.

En tots aquests moments es van projectar el vídeo que recull tot l’esperit de “Som Pere Tarrés” i on treballadors, voluntaris i usuaris de l’entitat expliquen per què estan a la Fundació Pere Tarrés, que els ha motivat a participar en aquest projecte i quina és la repercussió de la seva tasca en els usuaris i en la societat. A través d’aquests testimonis es destil·la clarament quins són els valors, els compromisos i l’esperit de l’entitat.

És això el que ens identifica i ens uneix. Per això tots som Pere Tarrés.

Isabel Vergara 
Cap de premsa i comunicació institucional de la Fundació Pere Tarrés

Ser monitor o monitora dóna valor

Quan les empreses o organitzacions busquen persones per incorporar tenen en compte la seva formació i la seva experiència però cada vegada més les habilitats, les competències i les actituds. Des d’aquesta perspectiva, volem destacar el valor que aporta a la persona participar en un equip de monitors d’un centre d’esplai o agrupament. Un primer element  és la relació de servei, generositat, de compartir i de testimoniatge que s’estableix entre el monitor i l’infant, l’adolescent o el jove. Una segona dimensió seria que el monitor o monitora desenvolupa la seva tasca en el marc d’un equip adquirint habilitats en comunicació, iniciativa o creativitat, així com la planificació d’activitats, resolució dels conflictes, gestió d’infraestructures o organització de reunions, competències que poden ser vàlides independentment del nivell laboral, de l’entorn o del sector en que es treballi. I és que el gust per la feina ben feta, el dedicar esforços i temps pels altres, l’assumir responsabilitats, el compromís... són aspectes que adquirim tot participant en una entitat d’educació en el lleure.

Pere Joan Giralt

director de Recursos Humans de la Fundació Pere Tarrés

La formació de persones aturades

La Fundació Pere Tarrés des de fa més de 50 anys capacita persones per a ser i fer d’educadors en el lleure, i atendre a persones amb dificultats socials. Més de 100.000 persones han passat per les nostres aules. Algunes voluntàries i altres professionals, però sempre intentant oferir una bona dimensió humana i tècnica. En aquest context de crisi, acompanyem a persones aturades a abordar una doble situació, capacitar-se per a una feina i reconvertir-se d’un anterior ofici, i generar de nou la confiança en les seves possibilitats. Aquesta segona dimensió és imprescindible. Donar el pas de tornar a formar-te, establir de nou relacions amb persones en un context d’aprenentatge, creure en tu mateix, desvetllar la vocació de servei als altres en el cas de les nostres professions, riure i fer equip, reflexionar sobre la manera de fer i ser, són aspectes de la formació que no acostumen a fer-se visibles però que esdevenen absolutament humanitzadors i necessaris per a donar el salt en una nova etapa. En la formació de les persones aturades, no oblidem el conjunt de dimensions de la persona, motor de qualitat i garantia d’èxit.

Rafael Ruiz de Gauna

director de Formació, Consultoria i Estudis de la Fundació Pere Tarrés

[més informació]